Procesos de Cambio y Transformación para la Productividad en el Transporte

20 septiembre, 2012

 

Todos coinciden en la necesidad de abordar de forma urgente la mejora de la productividad y eficiencia en los servicios de Transporte, en un contexto de visión logística integrada. Esto es una línea de trabajo central para ChileTransporte, lo consigna de forma priorizada el informe del Banco Interamericano de Desarrollo – BID en “La Era de la Productividad, cómo transformar las economías desde sus cimientos (2010)”, lo ratifica el Estudio del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad – CNIC “Consultoría para la elaboración de propuestas para elevar la competitividad Logística en los Cluster de Acuicultura, Fruticultura y Alimentos Procesados (2010)”, lo señala la CEPAL en sus múltiples trabajos que apuntan al desarrollo de una institucionalidad que aborde el desafío de mejorar la logística de los países. Por señalar tan solo algunos antecedentes recientes de instituciones preocupadas seriamente de este asunto.

 En este artículo nos ocuparemos de un aspecto puntual, uno de muchos que deberán ser abordados en este gran desafío, y que estimamos central para un tránsito efectivo hacia el desarrollo sustentable del Transporte. Nos referimos a la capacidad real que tienen las empresas de transporte por impulsar un proceso de cambio y transformación efectivo en sus organizaciones que apunte a la excelencia.

 Son muchas las empresas que realizan esfuerzos honestos para implantar programas de calidad, mejora continua, tecnológicos, de desarrollo de sus recursos humanos, etc., pero encontramos pocas empresas en donde estos programas hayan alcanzado realmente el éxito esperado. Generalmente los procesos se estancan y mueren en medio del camino o simplemente sus resultados no se traducen en avances significativos en sus estándares de productividad o posición competitiva.

 Existe un entusiasmo y una movilización inicial, pero luego de algún tiempo los viejos hábitos comienzan a resurgir y luego nadie más habla de lo que había sido propuesto con mucha ilusión.

[blockquote]Según nuestra experiencia, son pocos los que tienen realmente una estrategia integral de transformación y un proceso diseñado que garantice que todas las acciones e iniciativas sean orientadas por dicha estrategia.[/blockquote]

 En nuestro propio trabajo hemos tenido las experiencias más variadas. En algunas empresas, las más exitosas, los procesos de cambio fluyen con relativa facilidad y rapidez, mientras en otras tenemos serias dificultades en el proceso para llegar a los resultados esperados. ¿Qué aspectos determinan esta diferencia?

  • Lo primero se resume en la credibilidad y compromiso de la alta dirección con el cambio.
  • Lo segundo se resume en la capacidad y conocimiento del gestor (facilitador)  para diseñar un proceso de cambio dentro de una estrategia global, y que sea auto-sustentable a lo largo del tiempo.

En el Transporte los últimos años se ha desarrollado una clara conciencia de la necesidad y urgencia de profesionalizar las estructuras organizacionales de las empresas, pero tener la claridad o la necesidad no implica tener las competencias para ello.  Hablamos de la habilidad de diseñar y monitorear un proceso de cambio en donde las personas puedan tener una visión global al nivel del pensar (idea y dirección del cambio o transformación), una vivencia profunda del significado de los cambios (compromiso, interés e involucramiento) y una capacitación para efectuar los mismos a partir de una iniciativa propia (capacidades y conocimientos).

La mayor parte de los programas tradicionales de cambio con los que nos hemos encontrado, no observa la dimensión humana de la organización, con la profundidad y los cuidados requeridos, muchos factores contribuyen para ello.

Existen presiones externas, relacionadas con las acciones de la competencia, cambios en el comportamiento de los consumidores, coyuntura económica-política, oportunidades, amenazas etc. Particularmente en la industria del Transporte los factores externos que dificultan un genuino proceso de cambio son muchos y muy arraigados en la estructura de mercado: informalidad, atomización, falta de fiscalización, desigual poder de negociación, sobreoferta, inestabilidad tributaria, fluctuaciones del precio del petróleo, etc.

Por otro lado hay fuerzas internas que, en parte, son consecuencia de los factores externos, sin embargo, en esencia, son cuestiones interiores  de los individuos, principalmente de los líderes de las empresas, fruto de creencias, valores o intenciones, nos referimos a la cultura de gestión, estilos de liderazgo, al lento tránsito de empresas familiares a empresas familiares profesionalizadas o derechamente a organizaciones profesionalizadas.

Los factores externos son relevantes  y deben estar, en la medida de lo posible, mapeados  y contemplados en los abordajes del cambio. Sin embargo, con frecuencia, son utilizados como cortina de humo para justificar actitudes o decisiones tomadas para acelerar el proceso que normalmente, desembocan en la búsqueda de soluciones rápidas y en el desvío por sendas peligrosas.  Invariablemente, esos mismos  factores son usados, más tarde, como argumento  para justificar los fracasos del programa de cambio.

Sin embargo, las presiones internas, generalmente, tienen mayor influencia en el proceso de cambio y ofrecen mayor riesgo, pues difícilmente quedan totalmente explícitas y son de difícil abordaje.

Contra tal escenario surge una cuestión inevitable: ¿cómo desencadenar y sustentar un proceso de cambio?

Es esencial una conciencia común  en la cúpula de la empresa en cuanto a la necesidad y alcance de los cambios, además, principalmente, el compromiso con los objetivos del proceso y un real involucramiento de ese grupo.

Cuando esa condición  no existe, se verifica un programa de transformación que se caracteriza por intervenciones localizadas y un cronograma de actividades organizadas en proyectos buscando resultados en el corto plazo y generando productos específicos, sin una visión estratégica de largo plazo que de coherencia y sentido a dichos programas, más bien se apunta a reaccionar a los problemas inmediatos que el exigente día a día de la logística y el transporte involucran.

Un proceso de cambio o transformación es eso: un proceso, el cual por principio, tiene inicio, pero no tiene fin. Los resultados son alcanzados gradualmente y se consolidan en el mediano y largo plazo. Lo que determina la velocidad no es el tiempo cronológico, pero sí el ritmo de desarrollo individual y colectivo de la comunidad interna de la empresa, en todos sus niveles.

Proceso de Cambio es, ante todo, un abordaje colectivo, que contempla el axioma: “La  organización sólo se desarrolla si las personas que la componen progresan y viceversa”.

Como se podrá apreciar el impulso de cambio y transformación en el Transporte ya está en marcha, es un deseo y es inevitable. El desafío hoy es ser eficientes en ese proceso y que las organizaciones y su alta dirección aprendan cómo provocar y conducir dicho proceso.